Con l’uscita di Viviani e Bosio dalla Cassa Rurale di Cascina anche i rapporti con la loro banca di provenienza vennero meno. D’altra parte la Cambiano aveva proseguito nel suo vigoroso sviluppo. Al contrario, quella che fino ad allora era stata la sua consorella di Cascina non aveva vissuto periodi molto felici nelle ultime gestioni. Probabilmente i suoi conflitti interni avevano avuto ripercussioni anche sul funzionamento dell’Istituto. Quasi subito, dopo l’allontanamento di Viviani e Bosio, la Cassa Rurale di Cascina ritornò all’ovile e rientrò nei ranghi della Federazione.
Noi decidemmo allora di farci carico da soli di tutto l’investimento necessario a procurarci un proprio Centro Elaborazione Dati.
Tuttavia, mentre l’Istituto di Cascina ritornava sui suoi passi, altri Istituti, come la Cassa di Castagneto e quella di Fornacette, mostravano segni d’insofferenza verso la Federazione pur senza giungere alla rottura come noi avevamo fatto ormai dieci anni prima. Viviani avanzò allora l’idea di costituire, intorno alla Cambiano,
una nuova società che avrebbe fornito prodotti e servizi informatici anche alle altre banche che avessero aderito all’iniziativa. lo appoggiai il progetto a cui aderirono la Cassa di Castagneto e quella di Fornacette. Nacque così la CABEL, una sigla che stava a significare Consulenza Assistenza Bancaria e Leasing.
Alla guida della nuova società fu messo come Presidente l’amico Paolo Viviani che allora mi dava ampie garanzie da tutti i punti di vista. Nell’attesa che la Banca d’Ita1ia rilasciasse l’autorizzazione a costituire la futura società, il sottoscritto, insieme al Direttore Generale di Castagneto, Acerbi, e al Direttore Generale di Fornacette, Severi, versò in proprio il capitale necessario a mettere in piedi la nuova istituzione.
Anche se la Cassa di Cambiano aveva già una propria dotazione informatica, l’iniziativa mi parve condivisibile per molti motivi. Rafforzavamo la nostra autonomia appoggiandoci ad una struttura che ci rendeva autosufficienti in tutto e avremmo risparmiato notevolmente sui costi fissi. Anche i costi che potevano derivare da nuove realizzazioni sarebbero stati ridotti perché divisi fra le tre banche. Le due banche aggiunte non si sarebbero mai servite del nostro Centro Elaborazione Dati se questo fosse rimasto di proprietà esclusiva della Cambiano. Misi così a disposizione della Cabel tutto il Know-how che fino ad allora la Cambiano aveva acquisito.
A me premeva ora rafforzare la Cassa Rurale nel settore della finanza e dei rapporti con l’estero, creando due divisioni specializzate ad hoc. Solo così non avremmo avuto niente da invidiare alle altre banche, anche a quelle più grosse e consolidate da tempo. Ricordo che questa idea non piaceva molto né al Presidente Cappelli né al Viviani. Costoro sostenevano che per una Banca di medie dimensioni come la nostra era meglio appoggiarsi a banche più grandi anche a costo di sacrificare una fetta dell’autonomia a cui io tenevo tanto. Tuttavia riuscii a strappare ancora una volta il consenso del Consiglio di Amministrazione e andai avanti con la mia consueta testardaggine.
Per aprire le due nuove divisioni era necessario disporre di un personale dotato di alta preparazione professionale nel settore. Per giorni feci il censimento di tutti i miei impiegati. Alla fine ritenni di aver trovato le persone più adatte alla nuova impresa. Si trattava di Corradini e Pastaccini. Quando parlai dell’incarico ai due interessati questi furono subito entusiasti, ma la loro euforia si appannò non poco quando misi loro davanti l’iter formativo che avrebbero dovuto affrontare. Si trattava di alternare giornate di lavoro in sede a corsi teorici e pratici fuori sede: a Milano e addirittura a Londra e a Lugano. Bisognava rassegnarsi all’idea di trascorrere anche intere settimane all’estero lontano dalle proprie famiglie. Vi assicuro che per chi è abituato a dormire ogni notte nello stesso letto e a trovare ogni sera gli spaghetti in tavola l’idea non era fra le più seducenti. Tuttavia alla fine i due designati dal destino, o meglio da me, accettarono e iniziò la grande avventura.
Io stesso spesso accompagnano i miei impiegati nei loro continui spostamenti da una piazza d’affari all’altra nei santuari misteriosi e affascinanti della finanza internazionale. Lì si imparavano tutti i segreti commerciali e finanziari. A loro volta i responsabili dei nuovi uffici addestravano i loro collaboratori. Alla fine riuscii persino ad aprire, in collaborazione con altre banche, un ufficio di rappresentanza a Londra. Da Cambiano eravamo arrivati alla City, peggio che andare dagli Appennini alle Ande.
In pochi anni gli uffici estero e finanza raggiunsero la loro piena efficienza. Ora non era più Maometto che andava alla montagna, ma la montagna che andava da Maometto. La quasi totalità delle banche che aderivano al gruppo Cabel e che prima si servivano per questi servizi delle grandi istituzioni bancarie ora cominciavano a rivolgersi alla Cambiano.
Mentre il programma di sviluppo delle due nuove divisioni progrediva, si rendevano necessari investimenti sia sugli uomini che sulle altre risorse. In pochi anni ci dotammo delle più moderne tecnologie e furono costi non di poco conto. Ma con questi investimenti ora era possibile, ad esempio, gestire la tesoreria, vale a dire le disponibilità liquide della banca, in maniera tempestiva e dinamica. Fino ad allora le risorse della tesoreria erano gestite con correzioni mensili e spesso in base ad informazioni della stampa specialistica già superate. Ora cominciavamo a gestirle giorno per giorno. Ci eravamo dotati dei migliori sistemi operativi, fra cui:
MTS (Mercato Telematico titoli di Stato), che in tempo reale ci dava le variazione dei prezzi dei titoli, e ci consentiva in tempo reale, la compravendita degli stessi, senza l’intervento di intermediari. MID (Mercato Interbancario Denaro) che ci informava immediatamente dei tassi migliori che il mercato praticava, dandoei così la possibilità di negoziarlo ai migliori prezzi senza intervento di intermediari.
Pure la divisione estero era dotata di sistemi e strumenti di avanguardia, che sarebbe impossibile qui elencare. Basta sapere che anche in questo settore la Banca disponeva di informazioni in tempo reale e operava in conseguenza sui principali mercati con estrema sicurezza e professionalità.
A questo punto posso spiegare già fin d’ora come negli ultimi tre anni della mia gestione, cioè nel 1996, nel 1997 e nel 1998, la Banca da me diretta abbia potuto conseguire dei risultati così brillanti. Tutti sanno che i clienti della Cambiano hanno sempre trovato nell’Istituto tassi e spese inferiori a quelli di mercato. Gli utili che conseguimmo allora furono realizzati senza penalizzare in alcun modo la clientela.
Il mistero si spiega solo se si tiene conto che in finanza non si improvvisa niente, ma si può solo riflettere, aggiornarsi, innovare e decidere.
Una banca raccoglie depositi dai clienti e finanzia chi ha necessità. In una gestione oculata sarebbe preferibile non concedere prestiti in misura superiore al 70% della raccolta diretta (depositi, conti correnti e obbligazioni proprie). Se volessimo essere piti aggressivi si potrebbe raggiungere un rapporto tra crediti e raccolta dell’80%.
La Banca di Cambiano sotto la mia gestione aveva raggiunto circa 900 miliardi di raccolta ed erogava negli ultimi anni circa 550 miliardi di finanziamenti. Che cosa ne consegue? È evidente: una liquidità immediata di circa 350 miliardi. Se a questa aggiungi il patrimonio, che era tutt’altro che virtuale, di circa 220 miliardi, si ottiene una liquidità di gestione di circa 570 miliardi.
Possiamo andare anche oltre. Anche se si fosse arrivati ad una percentuale di impieghi dell’80% e cioè all’investimento di 720 miliardi in intermediazione pura, rimarrebbe ancora da gestire una liquidità di 400 miliardi.
Questi 400 miliardi vanno amministrati giorno per giorno in finanza nell’interesse della banca e dei soci.
Per la verità la lezione che ebbi nel 1994, quando, per carenza di informazioni, la nostra liquidità non fruttò quasi nulla, mi servì molto. Negli anni seguenti questa scarsa redditività non si è piti ripetuta. Nel 1996 la sola finanza della banca portò utili per 5 miliardi, nel 1997 per 8 miliardi e infine nel 1998 per 12 miliardi. Gestire la liquidità della banca giorno per giorno produce questi straordinari risultati.
Un giorno del mese di ottobre del 1997 ero nel mio ufficio piuttosto di cattivo umore. Stavo esaminando una per una le pratiche cosiddette in amministrazione speciale, per intendersi quei crediti che non hanno un andamento regolare e il cui recupero dà sempre qualche grattacapo.
Tutte le volte che ini dedicano a questo lavoro ero preso un po’ dalla preoccupazione e un po’ dalla tristezza dei casi esaminati. Sentii bussare alla porta e si presentò davanti a me la signora Giuliana Scardigli di solito così compassata e formale. Quel giorno invece era tutta eccitata e, con un largo sorriso sulla faccia che era raro come un arcobaleno, mi disse subito: “Direttore la vuole sapere una bella notizia?”
“Oggi ne ho proprio bisogno” risposi io incuriosito e sollevato. “Mi hanno telefonato dal “Giornale della banca” – aggiunse la Giuliana – e mi hanno detto che la Cambiano ha raggiunto il primo posto assoluto tra le piccole banche.”
“Giuliana – risposi io – non ho voglia di scherzare.”
Ma la Giuliana insistette: “Mi hanno telefonato direttamente dalla redazione.”
“Chiama subito la redazione. Voglio verificare io stesso. Ordina mille copie del Giornale della Banca”.
Questo mensile specializzato nel settore elaborava ogni anno una classifica nazionale delle banche divise in grandi gruppi: banche maggiori, banche grandi, banche medie, banche piccole, banche minori. Ora noi risultavamo i primi fra le banche di piccole e medie dimensioni. Avevamo surclassato non solo le 650 Casse Rurali allora esistenti in Italia, ma molte altre banche piccole. Mantenemmo questo primato anche nei due anni successivi del 1997 e del 1998. Eravamo primi assoluti sulla base della combinazione dei tre indici adottati dalla rivista: la solidità patrimoniale, la redditività e la produttività.
Mi sembrava quasi un sogno quando pensavo che trenta anni prima, appena quindici giorni dopo che ero arrivato alla Cambiano, l’ispettore della Banca d’Italia avrebbe voluto mettere in liquidazione la mia banchina.
Nel frattempo la famosa Cassa Rurale di Loreggia, la più antica Cassa Rurale fondata in Italia, era morta e nella storia ne rimaneva soltanto il nome come un cartello stradale.
La Cambiano ora, a oltre cento anni suonati, era insieme la più antica e la più dinamica Cassa Rurale d’Italia. La più vecchia e la più giovanile: era quasi un miracolo.
Un miracolo tuttavia che non si ripete né per sempre né per tutti. Come vedremo io me ne sono andato dalla Cambiano nel marzo del 1999 e con la chiusura dell’esercizio del 1999 e con la nuova gestione la banca è precipitata dal primo al sedicesimo posto in classifica.
Qualche volta mi domando che cosa sarebbe successo per i dirigenti e l’allenatore di una squadra di calcio che da un anno ad un altro avesse fatto un simile tonfo dal primo posto alla zona retrocessione. Ma evidentemente il criterio del successo che vale anche per una squadra di calcio non vale più per la mia ex-Banca.